Instituto de Democracia y Derechos Humanos – IDEHPUCP 
Jordi Díaz, decano y director general de EADA Business School de Barcelona, prestigiosa institución internacional y socia estratégica de Centrum PUCP, visitó recientemente Lima para ofrecer la conferencia magistral “Liderazgo adaptativo” y fortalecer los vínculos de colaboración entre ambas escuelas de negocios. Durante su estadía, PuntoEdu conversó con él sobre los desafíos que la inteligencia artificial plantea a las empresas y a la formación de los profesionales. Él, además, reflexionó sobre la importancia de la autenticidad como ventaja competitiva, la innovación como fuente de valor y el aprendizaje permanente como herramienta indispensable para afrontar un mundo en constante transformación.
¿Cuál es su análisis de lo que ha sido en el tiempo la relación de colaboración entre Centrum y EADA?
En el año 2005 se firma el primer acuerdo entre ambas escuelas, es decir, ya llevamos 21 años trabajando juntos. Y yo estoy en una posición privilegiada porque he visto de primera mano esta historia, es decir, el nacimiento, la evolución y, un poco, la consolidación de donde estamos hoy. ¿Cómo la describiría? Como una alianza estratégica muy estable que siempre ha tenido como prioridad al estudiante. Los alumnos tienen experiencias memorables y únicas que hacen que queden doblemente satisfechos con Centrum PUCP y con EADA.
Creo que lo que caracteriza al estudiante de Perú es que es una buena persona. Verás, el mundo de los negocios gira cada vez más hacia tener un perfil bastante bien balanceado entre tu capacidad ejecutiva y profesional, pero también tus habilidades personales, humanas… Y a mí me parece que el estudiante de Centrum no ha tenido que girar».
A partir de su experiencia en la enseñanza a estudiantes peruanos y de los encuentros que ha sostenido durante sus visitas aquí, ¿qué impresión se lleva de nuestros profesionales y líderes empresariales? ¿Qué fortalezas ha identificado?
Yo creo que lo que caracteriza al candidato y al estudiante de Perú es que es una buena persona. Verás, el mundo de los negocios gira cada vez más hacia tener un perfil bastante bien balanceado entre tu capacidad ejecutiva y profesional, pero también tus habilidades personales, humanas… Y a mí me parece que el estudiante de Centrum no ha tenido que girar. Siempre ha evidenciado un buen balance en lo que comento.
¿Y qué desafíos aún tienen?
Creo que hay que retarlos a ambicionar. Sucede que una cosa es ser empático, respetuoso y prudente, y otra cosa es no querer comerse el mundo. Y hoy vivimos en un entorno en el cual un profesional peruano compite contra otro que está en China, en Estados Unidos o en Europa. Hay que ser ambiciosos y tratar de ser el mejor no solo aquí, sino a nivel internacional.
Hablemos de liderazgo. ¿Qué características tiene un líder innovador hoy a diferencia del que existía a inicios de este siglo?
Creo que hay un giro importantísimo. La innovación hace 20 años se veía como un concepto de procesos productivos o de operaciones, se observaba mucho más desde el interior de la organización. Hoy, la innovación no se entiende sin mirar al exterior. Va más allá de las necesidades del mercado y, por tanto, trata de identificar que la incomodidad de un cliente en la actualidad sea una oportunidad de innovación.
Hoy, la innovación no se entiende sin mirar al exterior. Va más allá de las necesidades del mercado y, por tanto, trata de identificar que la incomodidad de un cliente en la actualidad sea una oportunidad de innovación».
Las transformaciones tecnológicas se dan de manera cada vez más rápida en la actualidad. ¿Cómo se lidera cuando el cambio es constante?
Existe una fuerte tentación de orientarnos hacia la tecnología. Muchas organizaciones giran hacia la tecnología y luego la tratan de poner al servicio del cliente, y el ejercicio debería ser al revés. Hay que enamorarse no tanto de nuestra propuesta, proyecto o producto, sino de un problema no resuelto. A eso hay que ponerle empuje.
¿Qué diferencia un líder capaz de promover la innovación de uno que solo administra bien una organización?
La diferencia es que el que administra bien la organización vive 100% por el hoy. Vive 100% por lo que va a pasar en este trimestre y en este año. Ese es el líder administrador. El líder innovador es el que se asegura y se obliga a que un 20%, 30% o 40% de su tiempo lo esté empleando en pensar los próximos 3, 5, 10 años. Ahora, hay que decir que hay momentos para todo. Hay organizaciones que a lo mejor están en una situación muy de crisis y se piensa solo en el hoy, porque si nos vamos demasiado al futuro, probablemente la organización cierre. Entonces hay momentos y contextos que requieren el líder administrador. Pero, en general, las organizaciones, la inmensa mayoría, necesitan al líder innovador que combina ese 80% de pensar en el futuro y 20% en el presente.
En países como el Perú, donde muchas organizaciones operan en contextos de incertidumbre política y económica, ¿qué capacidades de liderazgo resultan especialmente importantes?
Yo creo que aquí hay una gran capacidad de reacción, cambio y resiliencia, en contraposición a quienes han vivido en un entorno mucho más predecible. Lo que tú observas en el Perú, en los mercados desarrollados y estables está convirtiéndose ya en una norma.
La diferencia es que el líder que administra bien la organización vive 100% por el hoy (…) . El líder innovador es el que se asegura y se obliga a que un 20%, 30% o 40% de su tiempo lo esté empleando en pensar los próximos 3, 5, 10 años».
¿Qué idea sobre innovación que hace 10 años considerábamos verdades absolutas hoy deberíamos abandonar?
Para responderte, voy a compartir un ejemplo. Aquí en Lima tuvimos un encuentro con peruanos que han estudiado en Barcelona a tiempo completo con nosotros. Y uno de ellos es miembro de la familia que fundó Mesa 24/7, que es una aplicación de reserva de restaurantes. Él nos compartía que cuando fundaron esta startup hace 12 años se dedicaron 11 meses a desarrollar y validar el producto. Y luego invirtieron varios miles de dólares para que eso se pudiera llevar a la práctica contratando personas que veían temas de tecnología, aplicaciones, etc. Hoy, contaba él, todo eso se podía resolver en 11 días y con unos 250 euros, que es lo que costarían los fees de las diferentes inteligencias artificiales que necesitaría. Entonces, en innovación, ya no se trata tanto de tiempo e inversión como antes. Como consecuencia de las transformaciones tecnológicas, se ha acelerado el tiempo de reacción y se ha reducido exponencialmente el costo de generar productos mínimos viables.
Hoy todas las empresas hablan de innovación, pero ¿qué significa realmente innovar? A veces, se confunde innovación con incorporación de tecnología.
Ese es un trabajo fundamental que tenemos por delante. Muchas veces, se confunde la innovación con la creatividad, la originalidad o la tecnología. Sin embargo, no todo lo original o tecnológico es necesariamente innovador. Innovar significa aportar valor a un mercado que está dispuesto a pagar por él. Y ese pago no siempre se realiza con dinero: hoy, por ejemplo, también entregamos nuestros datos a cambio de determinados servicios. En esencia, innovar consiste en ofrecer algo nuevo que aporte valor al cliente y mejore su experiencia.
Muchas veces, se confunde la innovación con la creatividad, la originalidad o la tecnología. Sin embargo, no todo lo original o tecnológico es necesariamente innovador».
¿Qué tienen en común las organizaciones que logran innovar de manera sostenida?
En que son un poco paranoicas, en el buen sentido de la palabra. Es decir, nunca se conforman. Yo vengo del mundo del deporte y me gusta hacer una comparación con la alta competición. Cuando un deportista gana, celebra su victoria, pero el lunes vuelve a entrenar. Y cuando pierde, puede pasar el fin de semana lamentando la derrota, pero el lunes también regresa a entrenar. Las organizaciones innovadoras funcionan de la misma manera: no se duermen en sus laureles cuando tienen éxito, ni se paralizan ante el fracaso. Son organizaciones que aprenden, evolucionan y buscan mejorar constantemente. Pase lo que pase, cada lunes vuelven a entrenar.
¿Cuáles son los principales enemigos de la innovación dentro de una empresa?
Creo que el principal enemigo de la innovación es pretender que todos la comprendan y acepten desde el primer momento. Innovar implica, necesariamente, enfrentar resistencias. Si una propuesta suena demasiado bien y todos están de acuerdo con ella, probablemente, no estemos ante una verdadera innovación, sino ante una mejora de algo que ya existe y que no transforma sustancialmente las cosas. Las innovaciones relevantes suelen contar, al principio, con un grupo reducido de seguidores, los llamados early adopters, que representan entre el 15% y el 20% de una organización. El desafío es ampliar progresivamente esa base de apoyo hasta alcanzar el 60% o incluso el 80%. Pero si desde el inicio todos consideran que tu propuesta es perfecta, probablemente hayas llegado tarde.
Si todas las empresas tienen acceso a herramientas de inteligencia artificial similares, ¿dónde estará su verdadera ventaja competitiva?
Efectivamente, en este contexto, diferenciarse se vuelve cada vez más complejo. Hoy todos tenemos acceso a herramientas de inteligencia artificial muy poderosas, eso hace que las propuestas terminen pareciéndose: todo suena igual, todo se ve igual. La verdadera ventaja competitiva estará en quienes no se conforman con lo que les ofrece la IA, sino que la utilicen como una herramienta de apoyo, como un punto de partida sobre el cual construir algo propio. Creo que las empresas que logren diferenciarse serán aquellas capaces de aportar autenticidad a sus propuestas de valor en lugar de limitarse a reproducir lo que genera la inteligencia artificial.
Si una propuesta suena demasiado bien y todos están de acuerdo con ella, probablemente no estemos ante una verdadera innovación, sino ante una mejora de algo que ya existe y que no transforma sustancialmente las cosas».
Si la inteligencia artificial está democratizando el acceso al conocimiento, ¿cómo deberían reinventarse las escuelas de negocios para seguir ofreciendo una formación valiosa?
Creo que las escuelas de negocios tenemos la obligación de ir mucho más allá de la transmisión de conocimientos. Hoy, gracias a la inteligencia artificial, podemos acceder a estos con solo pulsar una tecla. Pero ese debe ser apenas el punto de partida. El verdadero desafío es lograr que nuestros estudiantes y ejecutivos no solo adquieran conocimientos, sino que los comprendan y desarrollen el pensamiento crítico necesario para analizar, cuestionar y mejorar las propuestas que les ofrece la IA. En otras palabras, tenemos que elevar el nivel de exigencia de la formación.
Las investigaciones evidencian una situación preocupante en la educación superior en general.
Así es. Los estudiantes son capaces de presentar mejores trabajos, proyectos y tesis en menos tiempo, pero eso no significa necesariamente que estén aprendiendo más. De hecho, cuando deben demostrar sus conocimientos mediante un examen o una prueba, los resultados pueden ser inferiores. Y aquí aparece uno de los grandes desafíos de la educación: replantear nuestros sistemas de evaluación. Si seguimos evaluando de la misma manera, corremos el riesgo de medir el trabajo que hace la inteligencia artificial y no lo que realmente ha aprendido el estudiante. Por eso, tenemos que ir más allá de comprobar si alguien entregó un buen trabajo. Necesitamos saber si comprendió lo que hizo, si desarrolló las competencias esperadas y si es capaz de aplicar ese conocimiento por sí mismo.
Finalmente, ¿el gran reto de las escuelas de negocios es formar a los líderes que las organizaciones necesitarán dentro de diez años? ¿O seguimos preparando profesionales para un mundo que quizás ya no exista?
Creo que centrarnos únicamente en formar profesionales para dentro de diez años sería olvidar que vivimos en un entorno que también nos exige responder a los desafíos de mañana. La clave está en conseguir que los ejecutivos, jóvenes y estudiantes comprendan que el aprendizaje debe acompañarlos durante toda su vida. Nuestro desafío es despertar en ellos esa curiosidad y el deseo de seguir aprendiendo. En ese sentido, las escuelas de negocios no deberían ser vistas como instituciones a las que uno acude para estudiar una maestría y a las que no regresa durante los siguientes diez años. Por el contrario, deberían convertirse en espacios de aprendizaje permanente. Lugares donde los profesionales adquieren una base sólida de conocimientos, pero con los que mantienen una vinculación constante a lo largo de su trayectoria, mediante distintas experiencias formativas, sean gratuitas o de pago.
La verdadera ventaja competitiva estará en quienes no se conforman con lo que les ofrece la IA, sino que la utilicen como una herramienta de apoyo, como un punto de partida sobre el cual construir algo propio».
Deben comprender que seguir aprendiendo siempre será una herramienta indispensable…
Sí. Hoy, por ejemplo, en Europa tenemos muy presente la importancia manejar un equilibrio personal. Así como debemos cuidar nuestra alimentación, hacer ejercicio y prestar atención a nuestra salud mental, también necesitamos cultivar nuestra curiosidad intelectual. ¿Cómo logramos que las personas dediquen cada año un tiempo a actualizar sus conocimientos? Es como el software de una computadora o un teléfono: necesita actualizarse periódicamente para seguir funcionando adecuadamente. Con nuestros conocimientos y habilidades, debería ocurrir lo mismo. Esa es la propuesta de valor que debemos ofrecer las escuelas de negocios: acompañar a los profesionales en su aprendizaje a lo largo de toda la vida.
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