El nuevo tramo del Vicerrectorado de Investigación: Articular capacidades para generar impacto

Al cierre del 2025, el Vicerrectorado de Investigación (VRI) ha consolidado una etapa de ordenamiento institucional y traza su orientación estratégica. Tras un proceso sostenido de escucha activa, diálogo con la comunidad académica y revisión de procesos internos, la Universidad cuenta hoy con una hoja de ruta robusta para fortalecer su sistema de investigación, creación e innovación (IIC), con foco en el impacto, la articulación y el servicio a la sociedad.

Este primer tramo de gestión, de acuerdo al vicerrector de investigación, Dr. Eduardo Ismodes, ha estado marcado por la convicción de que para avanzar de manera sostenida no basta con sumar proyectos o esfuerzos individuales, sino que es necesario alinear prioridades, fortalecer capacidades instaladas y crear condiciones que faciliten el trabajo de quienes investigan. “La cultura no se cambia en un 2 por 3”, advierte. Además, subraya que los cambios más duraderos suelen comenzar por decisiones estructurales que ordenan el sistema y orientan su crecimiento en el tiempo.

Un punto de partida: reconocer una trayectoria investigativa de la PUCP y fortalecer capacidades instaladas

Para el Dr. Ismodes, esta etapa no parte de cero. La Universidad ha investigado desde sus inicios, aunque con estilos y técnicas distintas. “La investigación en la PUCP viene desde casi su creación”, nos recuerda el Dr. Ismodes, aludiendo a tradiciones en humanidades, derecho e historia. Con el tiempo, ese impulso se expandió con fuerza a las ciencias sociales y, posteriormente, a ingeniería y ciencias. En la lectura del vicerrector, este recorrido explica por qué hoy la PUCP exhibe capacidades diversas, que conviven y se retroalimentan.

Un cambio relevante de los últimos años ha sido la profesionalización de la formulación de proyectos, especialmente desde que el país empezó a ofrecer fondos más consistentes para investigación, desarrollo e innovación. “Hace 15 años, con el FINCYT, cuando el gobierno comenzó a poner ciertos fondos interesantes, se produjo un salto importante”, señala. En esa línea, destaca que “gracias a ese impulso hoy en día entre ciencias e ingeniería tenemos más de 100 docentes que son expertos en presentar proyectos”. Ese capital humano se suma a otras comunidades investigadoras consolidadas en ciencias sociales y en las áreas de humanidades, entre otras, que han ido modernizando metodologías y prácticas “acorde a los tiempos”.

Este marco importa porque ayuda a entender uno de los sellos del 2025: continuidad con mejora. “Hemos mantenido casi todas las políticas, métodos, instrumentos y sistemas que se seguían antes”, afirma Ismodes, enfatizando que el enfoque no es reemplazar lo previo, sino construir sobre ello. “Nos montamos sobre lo que los demás han hecho y se lo agradecemos”, destaca. Asimismo, seguiremos diseñando y optimizando los desarrollos de transformación digital, tales como nuestros data lake, dashboards y plataformas digitales.

El Plan Estratégico de Investigación, Creación e Innovación como brújula institucional

El principal hito del año, según el vicerrector, es la construcción del Plan Estratégico de Investigación, Creación e Innovación. No lo presenta como un documento técnico más, sino como una herramienta de gobernanza académica: “lo más principal que hemos hecho es trabajar el Plan Estratégico. Ahora tenemos la brújula y tenemos el norte”.

Lo más principal que hemos hecho es trabajar el Plan Estratégico. Ahora tenemos la brújula y tenemos el norte. Hemos hecho más fuerte la idea de que no solo trabajamos investigación, trabajamos investigación y creación, buscamos que eso tenga impacto y uno de los impactos es innovación”.

Este plan no solo ordena, también redefine con más claridad el enfoque institucional: investigación articulada con creación, orientada a impacto e innovación. “Hemos hecho más fuerte la idea de que no solo trabajamos investigación, trabajamos investigación y creación, buscamos que eso tenga impacto y uno de los impactos es innovación”, afirma. 

En términos de gestión, el valor del plan está en que convierte una aspiración amplia en prioridades compartidas y comunicables: “a todos les podemos decir: ‘Vamos en esa dirección, hemos acordado eso entre todos’».

Además, el proceso de elaboración fue deliberadamente participativo, lo cual refuerza su legitimidad interna. “Lo hemos hecho consultando a toda la comunidad que hace investigación, creación e innovación, consultando a las autoridades de la universidad”. Aquí lo que se gana no es solo el plan, sino el ejercicio institucional de escucha, discusión y acuerdo, que deja instaladas condiciones para implementar cambios con mayor sostenibilidad.

Reafirmar el rol del VRI como unidad de servicio y articulación

Otro resultado clave del año es la explicitación de un principio operativo: el Vicerrectorado no “produce” investigación; la facilita. Y esa idea se traduce en decisiones de enfoque y de priorización. “Quienes hacen investigación, creación o innovación son personas. Son los profesores y sus equipos . La investigación, la creación o la innovación no lo hace el vicerrectorado”, reafirma Ismodes.

Es decir, el VRI se asume como articulador que organiza recursos, reduce fricciones, genera condiciones y mejora el sistema para que los equipos académicos trabajen mejor. En esa misma lógica, el vicerrector subraya la importancia de medir objetivos y corregir con evidencia. “Una organización tiene objetivos. Hay que medir si los objetivos se cumplen y entonces se hace la corrección o la realimentación”, señala. Para fortalecer un ciclo de mejora continua con retroalimentación desde la comunidad académica, el vínculo con investigadores, creadores e innovadores debe ser cercano y honesto: “necesitamos que las personas a las que servimos nos digan qué está mal, qué está fallando”.

Fortalecimiento de la lógica de grupos como “células” del sistema

Un énfasis constante que Ismodes ha impulsado y que se ha convertido en una línea de trabajo que se afianza en este tramo, es el fortalecimiento de grupos y equipos de investigación, creación e innovación como núcleo del sistema. El punto de partida es una constatación: “el investigador suelto o solo no tiene mucho futuro, el investigador tiene mejores resultados cuando comparte sus intereses con otras personas y genera sinergias con ellas”.

El investigador suelto o solo no tiene mucho futuro, el investigador tiene mejores resultados cuando comparte sus intereses con otras personas y genera sinergias con ellas. Para este 2026 vamos a hacer muy fuerte la promoción para que esas células no solo estén constituidas por investigadores, sino que involucren a estudiantes de pregrado, posgrado, egresados y gente que trabaja en la empresa o en el Estado”.

La idea que propone se ha vuelto un marco de referencia para orientar decisiones: “el investigador es como el átomo, y el equipo es como la molécula. Un equipo bien integrado acaba siendo una célula y las células son las que permiten construir un organismo mayor”. En términos de gestión, esta mirada empuja a consolidar grupos con continuidad, interacción y colaboración, evitando esfuerzos aislados que se agotan o dependen demasiado de personas individuales.

Durante el 2025, el Vicerrectorado mantuvo la orientación ya existente, pero dejó preparado el siguiente paso: “para este 2026 vamos a hacer muy fuerte la promoción para que esas células no solo estén constituidas por investigadores, sino que involucren a estudiantes de pregrado, posgrado, egresados y gente que trabaja en la empresa o en el Estado”. Este viraje, subraya, responde a un diagnóstico colectivo: “es consecuencia de conversar, de entender lo que la comunidad requiere y la realidad”.

Modelo territorial y preparación del Distrito de Innovación como plataforma de impacto

Uno de los frentes con mayor proyección hacia adelante es el enfoque territorial, que en 2025 se consolidó como apuesta estratégica. Para Ismodes, el impacto no puede depender solo de buenas ideas. Requiere conectar problemas reales con capacidades universitarias, y hacerlo en una escala manejable. Por eso, plantea el distrito como unidad de acción. “La idea del sistema de innovación nacional es demasiado grande. Y con los distritos estamos yendo a partes más pequeñas del sistema”.

Hemos escogido San Miguel como un espacio para crear el distrito de innovación. El objetivo es detectar necesidades del distrito para llevarlas a la Universidad,  a los cursos, a los trabajos de tesis, a los proyectos de los centros o institutos. Aquí con San Miguel estamos creando un modelo que otros distritos pueden adoptar y adaptar”.

En esa línea, el Distrito de Innovación de San Miguel aparece como plataforma urbana prioritaria. “Hemos escogido San Miguel como un espacio para crear el distrito de innovación”, explica, integrando esfuerzos ya avanzados por otras áreas universitarias y sumando la dimensión de investigación, creación e innovación. “El objetivo es detectar necesidades del distrito para llevarlas a la Universidad,  a los cursos, a los trabajos de tesis, a los proyectos de los centros o institutos”, sostiene. Y la ganancia, entonces, resulta es doble. Por un lado, se ordena la intervención y además, se construyen modelos replicables. “Aquí con San Miguel estamos creando un modelo que otros distritos pueden adoptar y adaptar”, dice.

Además, el enfoque territorial se conecta con una preocupación institucional por mejorar tasas de titulación y graduación, vinculando problemas reales con tesis y proyectos. “Tenemos una baja tasa de titulación. Hay que ligar estos problemas que detectamos a través de las tesis. Entonces ahí podemos aumentar la tasa pero con un componente adicional valioso para el alumno: estoy haciendo algo donde veo el lugar y soy parte de algo más grande”.

Fortalecimiento del soporte a doctorados mediante becas y alianzas

En el plano de formación avanzada, el Vicerrectorado reafirmó la convicción estratégica de que “si queremos mejorar la investigación tenemos que fortalecer los doctorados”. Un logro concreto es sostener y poner en valor el programa de becas doctorales financiadas por la Universidad: “pagamos una mensualidad durante 3 años, con la condición de que los alumnos se dediquen a tiempo completo y terminen graduándose con una excelente tesis”. Ismodes reconoce el avance del programa,  pero sostiene que se necesitan muchas más becas. 

La hoja de ruta para más becas incluye ampliar fuentes de financiamiento a través de alianzas con empresas, fundaciones o entidades públicas, bajo un modelo que ya funciona en otros contextos. Ismodes, incluso menciona un avance importante: “el Dr. Lisard Torró ha conseguido que una empresa del sector minero financie los estudios de un alumno del Doctorado de Ingeniería. La lógica es cofinanciar para escalar el número de becarios y, a la vez, orientar tesis hacia necesidades concretas”.

Rumbo compartido y sistema más conectable

El balance 2025 del Vicerrectorado de Investigación muestra avances concretos donde más se necesitaba: prioridades claras, plan estratégico construido con consulta, rol de articulación y servicio explícito, fortalecimiento de la lógica de grupos, proyección en redes, modelo territorial en marcha y mecanismos para reforzar doctorados.

Como resume el Dr. Ismodes, el horizonte del VRI se define por una combinación de brújula estratégica y realismo operativo. Hay claridad de rumbo, pero también conciencia de los tiempos que implica un cambio institucional profundo. Lo central es que el sistema funcione mejor para que las personas que investigan, crean e innovan puedan hacer más, con más impacto, en conexión con los desafíos del país y al servicio del bien común.