Balance de gestión del rectorado 2025 y la hoja de ruta al 2026: consolidar, abrir, cuidar e incidir para poner a la PUCP en el centro

Este 2025 fue un año para ordenar la casa, para escuchar con atención y para tomar decisiones (que no siempre fueron fáciles). En el 2025, el rectorado de la PUCP se propuso volver a poner a la Universidad en el centro de cada decisión con una convicción clara de fondo. Y es que, como insiste el rector Dr. Julio del Valle, sin institucionalidad, sin cuidado de las personas y sin diálogo, no hay proyecto universitario que se sostenga en el tiempo.

Durante el año que pasó, los verbos consolidar, abrir, cuidar e incidir se convirtieron en criterios para gobernar, en filtros para priorizar, y, también, en puntos de partida para conversaciones que siguen abiertas y que marcarán el 2026.

Rectorado: consolidar para decidir mejor y rendir cuentas

Cuando el rector habla de consolidar, no se refiere a inmovilizar estructuras ni a cerrar procesos. Habla de darles coherencia, reglas claras y sentido institucional. Uno de los avances más visibles del 2025 fue el fortalecimiento de los modelos de gobernanza en unidades estratégicas, como la escuela de negocios Centrum, el Centro Cultural de la PUCP y la empresa Mall Service.

“Necesitábamos modelos de gobernanza que nos permitan mejorar nuestra articulación institucional, y elevar los niveles de transparencia y rendición de cuentas”, señala Del Valle. No se trató solo de ajustes administrativos, sino de una decisión política en el sentido más amplio: fortalecer la institucionalidad para que las decisiones no dependan de personas o coyunturas, sino de reglas compartidas.

Asimismo, se reforzaron los mecanismos para promover y reconocer la investigación, la creación y la innovación. El incremento de los fondos destinados a su financiamiento fue acompañado por una reflexión más profunda sobre cómo se evalúa y valora el trabajo académico en todas sus dimensiones.

Gobernar desde el diálogo: el PEI como marco compartido

Uno de los sellos de la gestión fue insistir en que el Plan Estratégico Institucional no debía entenderse como una camisa de fuerza. “El PEI no es un corsé: es un marco compartido para decidir mejor y rendir cuentas”, subraya el rector.

Esa visión se tradujo en una forma diferente de gobernar: planificar con horizonte, con decisiones basadas en evidencia y con una invitación al diálogo horizontal. Durante el 2025, el rectorado priorizó las reuniones con la comunidad universitaria, el diálogo con autoridades en situaciones complejas, y las visitas a unidades académicas, administrativas y de investigación.

“Hemos buscado establecer una forma de gobernar basada en el diálogo horizontal, en la transparencia, la cercanía, de escucha atenta y de servicio”, afirmó Del Valle en su discurso por el primer año de gestión. Sin embargo, el camino no estuvo libre de obstáculos.

Hemos buscado establecer una forma de gobernar basada en el diálogo horizontal, en la transparencia, la cercanía, de escucha atenta y de servicio”.

Uno de los desafíos que el propio rector reconoce es el diálogo entre unidades. Áreas que avanzan por rutas propias, sin suficiente conversación ni búsqueda de sinergias.

“Esa lógica fragmentada no se cambia de un día para otro”, admite el rector. El reto es profundizar los mecanismos de articulación con la idea clara de que nuestra Universidad no es una suma de partes, sino un proyecto común que requiere coordinación y responsabilidad compartida.

Abrir la Universidad al mundo: internacionalización con sentido e inteligencia artificial con criterios éticos

Abrir fue, en el 2025, una palabra clave. En internacionalización, la PUCP puso un énfasis particular en Asia-Pacífico y la Unión Europea no como una carrera por rankings, sino como una apuesta por redes académicas, cooperación y aprendizaje compartido.

“Internacionalizar es abrir redes y proyectos para muchos, no solo movilidad para pocos”, sostiene Del Valle. Por eso, junto con las oportunidades de estudiar en el extranjero, como becas, cursos cortos e intercambios, se fortaleció la estrategia de internacionalización en casa.

La idea es que más estudiantes vivan experiencias internacionales e interculturales sin necesidad de salir del campus, a través de cursos, proyectos colaborativos y actividades académicas con enfoque global.

Pero abrir también significa abrirse a las nuevas tecnologías, asumiendo los retos que ello supone. Durante el 2025, la Universidad impulsó la discusión sobre el uso ético y responsable de la inteligencia artificial, que debe ser entendida no como una amenaza, sino como una herramienta que nos exige una reflexión crítica.

La apuesta, por tanto, no es prohibir ni idealizar, sino formar criterios. Promover el uso informado de la IA, alineado con los valores universitarios y con el respeto por la integridad académica, es una apuesta que se fortalecerá en el 2026.

Incidir desde la reflexión y la formación

Incidir no fue entendido como reaccionar a la coyuntura, sino como construir espacios sostenidos de reflexión y propuesta. Es el caso de Aula Magna que se consolidó como un espacio central para debatir la problemática nacional, mientras que la responsabilidad social universitaria (RSU) recuperó su foco formativo.

“Queremos que la RSU se viva en cursos, trabajos, voluntariados y tesis, y no solo en proyectos emblemáticos”, explica Del Valle. En esa línea, se promovió la incorporación transversal de la RSU en el currículo y se fortalecieron iniciativas como el colectivo Enlaces, que articula a docentes de distintas disciplinas.

La idea es que el estudiante promedio de la PUCP encuentre la responsabilidad social no como algo externo, sino como parte natural de su formación académica y ciudadana.

Investigación con impacto social: medir para transformar

En investigación, creación e innovación, el 2025 marcó un punto de inflexión. Se aprobó una estrategia de fomento del impacto social de la investigación, basada en diagnósticos internos y en benchmarkings con universidades líderes.

“Venimos desarrollando mecanismos para evaluar y medir el impacto social de los proyectos IIC”, explicó el rector en la Asamblea Universitaria. En coordinación entre la DARS y el VRI, se inició un diagnóstico de los proyectos del CAP Investigación con impacto social, que servirá de base para un modelo institucional de medición.

Además, se realizó un estudio de impacto en medios de los CAP Creación y se empezó a identificar el impacto de estos proyectos. El Encuentro Anual de IIC 2025, con mesas interdisciplinarias y la muestra “Impacto Social de la Investigación”, fue una señal clara de esta nueva etapa.

La carrera docente: decisiones difíciles y una conversación pendiente

No todo estuvo cerrado en el 2025. Uno de los frentes más sensibles fue la revisión del programa Tenure Track y, en general, la discusión sobre la carrera docente. Hubo decisiones complejas y un mensaje al profesorado.

“La mejora del programa debe abordarse en el marco de una conversación más amplia sobre la carrera docente en su diversidad”, sostuvo Del Valle en la Asamblea del 15 de diciembre. El rector subrayó la necesidad de considerar la equidad, la diversidad de trayectorias y los distintos aspectos del trabajo docente, desde la enseñanza y la investigación hasta el acompañamiento a estudiantes y la gestión académica.

Y así la promesa es concreta: en la primera mitad del 2026, esta discusión será central en el taller de autoridades.

Infraestructura: saldar deudas, ordenar prioridades y planificar con transparencia

La infraestructura fue uno de los ámbitos donde el 2025 obligó a mirar de frente las deudas acumuladas. De acuerdo con el rectorado de la PUCP, invertir en el campus no es una apuesta improvisada, sino que parte de una decisión más amplia: ordenar, planificar y transparentar la gestión de la infraestructura universitaria.

“Es importante señalar que las obras que estamos impulsando, gracias a las nuevas herramientas con las que hoy contamos para la gestión de infraestructura, tienen como objetivo atender deficiencias y saldar deudas acumuladas tras años de falta de priorización y de un esquema claro de inversión”, señaló el rector Julio del Valle. La necesidad de invertir en el campus es algo que la Universidad reconoce desde hace tiempo, pero que hoy busca abordar con un enfoque distinto.

La apuesta de la gestión es avanzar hacia un esquema de inversiones de corto y mediano plazo, planificado y sostenible, que permita atender necesidades urgentes sin perder de vista la viabilidad financiera ni los procesos institucionales. “Estamos apostando por un esquema de inversión ordenado, con procedimientos claros y reglas definidas”, declara el rector.

Estamos apostando por un esquema de inversión ordenado, con procedimientos claros y reglas definidas”.

Un caso emblemático es el del nuevo edificio de la Facultad de Artes Escénicas (Fares). Con el presupuesto previamente aprobado, correspondía iniciar la ejecución de la obra, cumpliendo todos los procesos y requisitos en regla. Sin embargo, el rector reconoce que existieron complicaciones y una deuda institucional, incluso en los canales de comunicación con la comunidad durante gestiones anteriores. No obstante, este diciembre se presentó la maqueta del futuro edificio y el cronograma de esta obra, cuyo inicio de construcción está previsto para septiembre de 2026.

“Somos conscientes de que hubo dificultades y reconocemos esa deuda institucional”, afirma Del Valle. El compromiso de la actual gestión es retomar y continuar este proceso de manera ordenada, con una comunicación transparente y procedimientos claros, para garantizar que la Facultad de Artes Escénicas pueda contar, finalmente, con el espacio que le corresponde y que no solo será un espacio físico, sino un punto de encuentro para la creación, la formación y el diálogo artístico al servicio de la comunidad universitaria y del país.

De cara al 2026, la infraestructura aparece como un frente que exige continuidad, planificación y confianza. No se trata solo de construir o remodelar, sino de reparar procesos, ordenar prioridades y asegurar que el crecimiento físico de la Universidad esté alineado con su proyecto académico e institucional.

El bienestar como política institucional: cuidar a la comunidad como prioridad

El 2025 fue el año en que se fortaleció el bienestar en nuestra Universidad. De cara al 2026, el rectorado lo ha planteado como una prioridad institucional y como una política llamada a cuidar, de manera sostenida, a quienes estudian, enseñan y trabajan en la Universidad.

“El bienestar no puede ser solo una reacción o una respuesta a una crisis. Tiene que ser una condición para que la Universidad cumpla su misión”, señala el rector Julio del Valle. Bajo esa premisa, se inició el diseño de una Política de Bienestar Institucional con un enfoque transversal e inclusivo, dirigida a estudiantes, docentes y personal administrativo, y articulada entre áreas como la DAES, DGTH, DAP, DARS y DAPE.

El 2025 ya dejó avances concretos. En estudiantes, se incrementaron las atenciones psicológicas, se ampliaron los horarios de atención para urgencias y se fortalecieron los protocolos correspondientes, junto con la campaña “Tu bienestar importa”, que tuvo una recepción significativa. En docentes, se implementó el Servicio de Apoyo Psicológico y se desarrollaron talleres de autocuidado. Para el personal administrativo, se impulsaron acciones de integración, reconocimiento y salud ocupacional, como campañas de vacunación y evaluaciones preventivas.

El bienestar no puede ser solo una reacción o una respuesta a una crisis. Tiene que ser una condición para que la Universidad cumpla su misión”.

Un paso clave fue el fortalecimiento de la Dirección de Asuntos Estudiantiles (DAES), que avanzó en su reorganización interna y en la creación del Área de Investigación y Manejo de Datos. El objetivo es claro: sistematizar servicios, mejorar la toma de decisiones y rendir cuentas con mayor transparencia.

De cara al 2026, la meta es aprobar la Política Institucional de Bienestar y comenzar su implementación. Se trata de una apuesta por una Universidad que cuida a su comunidad como parte esencial de su proyecto académico y de su responsabilidad con el país.

Reafirmando nuestra identidad católica: un horizonte ético para el diálogo y el cuidado de la casa común

Hablar de identidad católica en una universidad diversa y plural no es sencillo. Y el rector lo sabe. Por eso insiste en una idea clave: en la PUCP, la identidad católica no opera como una etiqueta doctrinaria ni como un criterio de exclusión, sino como un horizonte ético que orienta decisiones institucionales desde la dignidad humana, el bien común y el desarrollo humano integral.

“Nuestra identidad católica no puede entenderse como algo dirigido solo a los católicos”, señala Del Valle. De hecho, subraya que una lectura cerrada de esa identidad sería contradictoria con los principios centrales del propio catolicismo que, como ha recordado el Papa Francisco, se funda en la vocación de diálogo, inclusión y encuentro entre distintas voces.

Desde esa mirada, la identidad católica de la PUCP se expresa en varios niveles. Primero, en un compromiso explícito con la tolerancia y el respeto hacia todas las creencias, y también hacia quienes no profesan ninguna. La Universidad se concibe como un espacio donde conviven distintas visiones del mundo, unidas por el reconocimiento de una misma condición humana y por la responsabilidad compartida frente a la sociedad y al país.

Segundo, en una vocación activa por tender puentes. No solo entre fe y razón, sino entre disciplinas, saberes y posiciones diversas. Esa vocación dialogante se refleja tanto en la vida académica como en el rol público de la Universidad, especialmente en contextos de polarización social y política.

Tercero, en una comprensión integral del cuidado de la Casa Común. La preocupación por la sostenibilidad ambiental, la reactivación de la Comisión de Medio Ambiente y la mirada hacia territorios como la Amazonía no son gestos aislados, sino expresiones coherentes de un humanismo católico que entiende el cuidado del planeta como inseparable del cuidado de las personas.

Este vínculo con la Iglesia también tiene una dimensión institucional y simbólica. La reciente audiencia con el Santo Padre y la visita del Señor de los Milagros al frontis de la Universidad son gestos de reconocimiento, pero también como recordatorios del rol público que la PUCP está llamada a cumplir: contribuir a la cohesión social, a la democracia y a la formación de ciudadanos críticos.

En palabras del rector, la identidad católica de la PUCP no busca imponer certezas, sino orientar preguntas. Preguntas sobre cómo convivimos en la diversidad, cómo cuidamos a los más vulnerables y cómo construimos un país más justo desde el conocimiento, el diálogo y el respeto mutuo.

La PUCP en el año electoral: promover el diálogo y nuestra responsabilidad pública

El 2026 no será un año cualquiera. El proceso electoral se perfila en un contexto de alta polarización, fragmentación política y creciente desconfianza hacia las instituciones. Frente a ese escenario, el rector Julio del Valle ha insistido en que la PUCP no puede ni debe ser un actor neutral en el sentido pasivo del término, pero tampoco un espacio de confrontación. Su rol, sostiene, es ser un lugar donde el debate público ocurra con rigor, respeto y responsabilidad democrática.

“La Universidad tiene que ser un espacio donde las ideas se discutan sin insultos ni descalificaciones”, afirma el rector. Esa frase se traduce en una línea de acción concreta: promover el diálogo plural, el análisis técnico y la formación ciudadana, especialmente en un momento en el que el debate público suele reducirse a consignas o ataques personales.

(En este año de elecciones) la Universidad tiene que ser un espacio donde las ideas se discutan sin insultos ni descalificaciones. Nos toca fomentar el diálogo y el encuentro entre una pluralidad de ideas para construir los consensos mínimos que nos permitan asegurar una institucionalidad democrática y respetuosa del Estado de derecho”.

Desde esta perspectiva, la PUCP se prepara para asumir una presencia activa durante el año electoral, articulando esfuerzos con la Escuela de Gobierno y la Red Peruana de Universidades (RPU). El objetivo es doble. Por un lado, aportar propuestas técnicas y análisis informados que ayuden a comprender los principales retos del país. Por otro lado, ofrecer espacios de encuentro donde distintas voces puedan dialogar sin caer en la lógica de la descalificación.

“Nos toca, como Universidad, fomentar el diálogo y el encuentro entre una pluralidad de ideas para construir los consensos mínimos que nos permitan asegurar una institucionalidad democrática y respetuosa del Estado de derecho”, señaló Del Valle en la Asamblea Universitaria del 15 de diciembre. No se trata de decirle a la ciudadanía por quién votar, sino de contribuir a que ese voto esté mejor informado y más consciente de sus implicancias.

En ese sentido, el enfoque no es coyuntural ni reactivo. Se inscribe en una comprensión más amplia del rol público de la Universidad: formar ciudadanos críticos, capaces de analizar propuestas, contrastar información y participar en el debate democrático con argumentos y no con agravios. Para el rectorado, esa tarea forma parte del núcleo mismo de la misión universitaria y se vuelve especialmente urgente cuando el clima político amenaza con erosionar los mínimos consensos democráticos.

Un año para mirarnos y dialogar

El balance del 2025 deja aprendizajes, avances claros y, también, conversaciones que siguen abiertas. Fue un año para ordenar la casa, reconocer deudas acumuladas y asumir decisiones complejas, pero, sobre todo, para volver a mirarnos como comunidad universitaria y recuperar una forma de gobernar basada en el diálogo y la institucionalidad.

De cara al 2026, la hoja de ruta es clara y el rectorado ha definido tres focos prioritarios: aprobar la Política Institucional de Bienestar, asumir un rol activo y responsable en la coyuntura electoral, y profundizar el diálogo interno sobre la identidad católica de la PUCP como horizonte ético y valor público. No se trata de nuevas promesas, sino de procesos que se proyectan en el tiempo y que exigen consistencia, escucha y responsabilidad.

Vicerrectorado Académico: del diseño a la acción y gobernar desde el consenso

A un año de asumir el Vicerrectorado Académico (VRAC), la gestión del Dr. Waldo Mendoza ha pasado del diseño estratégico a la acción concreta, sin perder de vista la complejidad de una universidad diversa como la PUCP. “Administrar el Vicerrectorado Académico implica articular múltiples visiones, tiempos y prioridades, siempre con el foco puesto en la calidad académica y en el proyecto institucional de la PUCP”, señala el vicerrector. 

En esa lógica, el primer año ha consolidado una forma de gobernanza donde las decisiones no se imponen, sino que se construyen. El diálogo, la escucha activa y la evidencia se han convertido en herramientas centrales de gestión. Este aprendizaje ha ido afinando su comprensión del rol del VRAC: más que un espacio de mando, es un espacio de mediación académica. “La universidad avanza cuando sus actores se reconocen en los acuerdos”, afirma el Dr. Mendoza, subrayando que la sostenibilidad de las decisiones depende, en gran medida, de que estas sean compartidas y comprendidas por la comunidad.

Gobernabilidad académica: persuadir, dialogar, construir confianza

Desde el inicio de la gestión rectoral, el Vicerrectorado Académico asumió como principio la consigna de dar directrices, persuadir y dialogar. Un año después, la experiencia confirma que la gobernabilidad académica no se define únicamente en normas o reglamentos, sino en los procesos que las sostienen.

Administrar el Vicerrectorado Académico implica articular múltiples visiones, tiempos y prioridades, siempre con el foco puesto en la calidad académica (…). Se trata de consolidar lo avanzado, ordenar los sistemas y asegurarnos de que las decisiones que tomamos hoy sean sostenibles en el tiempo y coherentes con el proyecto institucional de la PUCP».

“Persuadir y dialogar no es solo un principio, es una práctica cotidiana que exige tiempo, consistencia y la capacidad de escuchar posiciones distintas”, reflexiona el vicerrector. En ese camino, uno de los aprendizajes más relevantes ha sido comprobar que la comunidad universitaria responde positivamente cuando las decisiones se explican, se fundamentan y se discuten con apertura.

Los consensos, reconoce, no siempre son inmediatos. Sin embargo, cuando se alcanzan, tienden a ser más sólidos y duraderos. La confianza, en ese sentido, se ha ido construyendo a partir de la transparencia, la coherencia y la disposición a ajustar decisiones cuando la evidencia o el diálogo así lo demandan. “La comunidad acompaña los procesos cuando percibe honestidad y coherencia”, resume.

Facultad de Ciencias de la Salud: rigor, evidencia y mirada de largo plazo

Uno de los proyectos más ambiciosos de este primer año ha sido, sin duda, el impulso a la creación de la Facultad de Ciencias de la Salud. Desde el inicio, la premisa fue clara: no se trata simplemente de abrir una nueva facultad, sino de hacerlo con estándares muy altos de calidad académica y con una visión estratégica de largo plazo.

Para ello, el trabajo se estructuró en torno a seis dimensiones clave: mercado, normativa, infraestructura y equipamiento, dimensión académica, operativa y económica. Este enfoque integral ha permitido avanzar de manera ordenada y basada en evidencia.

Un hito central fue la culminación, a fines de agosto, del estudio de demanda potencial elaborado por Macroconsult. Sus resultados confirman un contexto favorable para la expansión de la formación en Medicina, revelan el rápido crecimiento de la oferta en Lima Metropolitana —especialmente en la zona norte— y, al mismo tiempo, muestran una alta valoración de la PUCP: ocho de cada diez estudiantes considerarían a la Universidad como opción para estudiar Medicina, incluso cuando hoy no ofrece esa carrera.

En el plano normativo, a fines de setiembre se concluyó un trabajo especializado que permitió identificar con claridad los requisitos exigidos por el Estado para la creación de una facultad de Medicina. Este análisis ha delineado el camino a seguir y ha puesto en el centro un aspecto clave: la necesidad de asegurar convenios sólidos con hospitales y centros de salud, fundamentales para garantizar prácticas clínicas de calidad, con adecuada supervisión y condiciones seguras para los estudiantes.

Paralelamente, en la dimensión académica, se realizaron entrevistas con actores internos y externos especializados en el ámbito de la salud, lo que permitió identificar los principales ejes temáticos que deberían orientar la propuesta de Medicina Humana. Actualmente, el equipo evalúa consultoras internacionales para el diseño arquitectónico conceptual de la facultad y avanza en la definición de una estructura organizacional eficiente, al tiempo que se analiza la sostenibilidad económica del proyecto. “La idea es avanzar paso a paso”, enfatiza Mendoza.

“La frase ‘el Perú pide a gritos buenos médicos’ no sólo sigue vigente, sino que hoy es incluso más urgente”, sostiene el vicerrector. La evidencia revisada durante este primer año confirma un diagnóstico claro: el país enfrenta no solo un problema de cantidad, sino, sobre todo, de calidad en la formación médica.

La proliferación de facultades de medicina con estándares dispares ha generado una situación preocupante: más títulos, pero no necesariamente profesionales preparados para responder a los desafíos reales del sistema de salud, especialmente en las zonas más vulnerables. A ello se suma una persistente desigualdad territorial en el acceso a médicos.

Esta realidad refuerza la convicción inicial del proyecto. La PUCP, afirma Mendoza, puede aportar un modelo distinto, centrado en una sólida formación científica, ética y humana, capaz de fortalecer el primer nivel de atención y de responder a contextos diversos.

El escenario se complejiza aún más si se considera el acelerado envejecimiento demográfico del país, advertido por la OCDE. En los próximos años, el crecimiento de la población adulta mayor incrementará de manera significativa la demanda por atención de enfermedades crónicas y cuidados continuos, ejerciendo una presión adicional sobre un sistema de salud que ya opera al límite. “No basta con formar más médicos; necesitamos formar mejores médicos”, concluye.

Comunicación eficaz y modelo educativo: señales de cambio cultural

Otro eje estratégico del VRAC ha sido la profundización del modelo educativo, con un énfasis en competencias como la comprensión lectora, la escritura y la comunicación oral. El horizonte es ambicioso: estudiantes que lean, escriban y expongan mejor, y una universidad con mayor capacidad de proyección y visibilidad internacional.

En una primera etapa, se desarrolló un estudio de línea de base para comprender cómo docentes y estudiantes conciben la competencia de Comunicación Eficaz. Este diagnóstico permitió identificar desafíos, como la tendencia a separar la comunicación oral de la escrita, y, al mismo tiempo, reconocer prácticas docentes valoradas positivamente por los estudiantes, especialmente aquellas asociadas a la retroalimentación y al trato respetuoso.

A partir de esa evidencia, se optó por avanzar de manera progresiva. Desde el Instituto de Docencia Universitaria (IDU), se priorizó la formación docente mediante rutas formativas e insignias; desde la DAES, se impulsaron talleres de redacción para postulantes y estudiantes; y desde la DAA, se orientaron fondos del modelo educativo al desarrollo de competencias transversales.

Tras este primer año, los resultados no se miden aún en cifras finales, sino en una señal igualmente relevante: una alta disposición institucional al cambio. “Observamos una buena recepción por parte de docentes, estudiantes y autoridades”, destaca Mendoza, subrayando que este alineamiento es una base clave para consolidar transformaciones más profundas en los próximos años.

Diseño, implementación y evaluación curricular; y cursos abiertos

Durante el 2025, la Dirección de Asuntos Académicos (DAA) y el Instituto de docencia universitaria (IDU) desarrollaron un trabajo sostenido de acompañamiento académico en procesos vinculados al diseño, la implementación y la evaluación curricular, que involucró a casi todas las carreras de pregrado y a algunas de posgrado. Se trabajó directamente con 32 carreras, se revisaron 366 cursos y se acompañó a 360 docentes en procesos de actualización de sílabos y diseño de actividades de aprendizaje y evaluación.

“El objetivo es que, de manera progresiva, estudiantes y docentes perciban una mayor coherencia entre lo que se enseña, cómo se enseña y cómo se evalúa, avanzando hacia el logro efectivo de las competencias definidas en los perfiles de egreso”, explica Mendoza.

En paralelo, la estrategia de cursos abiertos –oferta flexible de formación continua de la PUCP, que incluye cursos cortos, diplomaturas y certificaciones– ha dado pasos importantes. Durante este primer año, se desarrollaron cinco cursos MOOC (Massive Online Open Courses) que están disponibles en Coursera y cuatro adicionales en diseño, liderados por nueve docentes de nuestra Universidad. Esta etapa ha estado orientada al posicionamiento y la visibilidad institucional. El siguiente paso será articular estos cursos en trayectorias formativas más estructuradas, que permitan conformar programas modulares con reconocimiento académico, como insignias digitales.

Atracción de talento académico: vínculos más sólidos y presencia nacional fortalecida

Durante su primer año al frente del Vicerrectorado Académico, el Dr. Waldo Mendoza subraya como uno de los avances más relevantes el ordenamiento y fortalecimiento del vínculo de la PUCP con tres comunidades educativas clave: los Colegios de Alto Rendimiento (COAR), el programa Beca 18 y los colegios asociados a la modalidad de Rendimiento Superior. “El objetivo ha sido claro: atraer buen talento, con reglas predecibles y procesos más eficientes”, afirma.

El objetivo ha sido claro: atraer buen talento, con reglas predecibles y procesos más eficientes».

En el caso de los Colegios de Alto Rendimiento (COAR), la Universidad apostó por un trabajo más directo y sostenido. Se asignó personal dedicado a su seguimiento, se priorizó la atención virtual para las regiones y se mantuvo la atención presencial en el Colegio Mayor. Este enfoque ha permitido comprender mejor las trayectorias formativas de estos estudiantes y facilitar su postulación, principalmente a través del Bachillerato Internacional. “Eso nos ha permitido entender mejor sus recorridos y acompañarlos mejor en el proceso de ingreso”, explica Mendoza.

Respecto a Beca 18, el Vicerrectorado impulsó un mecanismo específico para atraer a los preseleccionados ubicados en el décimo superior de la Evaluación Nacional de Preselección (ENP). Entre las medidas adoptadas destacan el otorgamiento de un bono en la Evaluación del Talento, la reducción del costo del examen y la habilitación de un espacio informativo en la web. “Esto generó un incremento significativo en postulaciones y nos permitió recibir cerca de mil nuevos becarios en el 2025”, precisa el vicerrector.

No obstante, advierte que los recientes cambios en PRONABEC hacen prever una reducción importante del número de becas para el 2026. “Ciertamente esto afecta las expectativas que se vinieron generando en los últimos dos años, cuando el número de becas se multiplicó por cuatro: pasó de 5 mil en el 2023 a 20 mil en el 2025”, señala. Sostener ese ritmo, añade, “requiere muchos recursos financieros, que probablemente no sean suficientes para atender todas las necesidades de los jóvenes que aspiran a desarrollar competencias técnicas y profesionales”.

En ese contexto, Mendoza subraya que también debe considerarse la capacidad financiera del Estado. “Confiamos en que se puedan racionalizar gastos y disminuir ineficiencias que generen mayores recursos para programas de la importancia de Beca 18”, indica. Mientras tanto, enfatiza, “la PUCP continuará asegurando a los jóvenes con gran potencial una formación de alta calidad”.

En la modalidad de Rendimiento Superior, la lista de colegios fue actualizada a partir del análisis del desempeño real de sus egresados. “La idea es sencilla: identificar dónde está el talento académico y ajustar el beneficio en función de la evidencia”, afirma.

Finalmente, el vicerrector destaca que el aumento sostenido de postulantes de los COAR que ingresan por la vía del Bachillerato Internacional confirma que la PUCP está fortaleciendo su presencia fuera de Lima. “Hemos tenido el privilegio de recibir, entre los becarios de PRONABEC, a estudiantes con altos y muy altos puntajes en la ENP”, concluye, reafirmando el compromiso de la Universidad con el talento académico del país.

Mirada hacia adelante: consolidar, asegurar calidad y cuidar la experiencia estudiantil

Los próximos años del Vicerrectorado Académico se proyectan como una etapa de consolidación y ordenamiento sistémico. Tras un primer tramo marcado por la puesta en marcha de reformas y proyectos estratégicos, el foco estará en asegurar calidad, coherencia y sostenibilidad en los principales procesos académicos, formativos y de bienestar estudiantil, con una mirada clara de mediano y largo plazo.

“Ahora viene una fase distinta”, señala el Dr. Mendoza. “Se trata de consolidar lo avanzado, ordenar los sistemas y asegurarnos de que las decisiones que tomamos hoy sean sostenibles en el tiempo y coherentes con el proyecto institucional de la PUCP”. En esa línea, una prioridad central será cerrar adecuadamente proyectos de largo aliento, como la Facultad de Ciencias de la Salud, avanzando con rigor en sus dimensiones académica, normativa, operativa y económica, siempre en estrecha coordinación con el Rectorado.

En paralelo, el aseguramiento de la calidad ocupará un lugar central. La implementación del Sistema de Aseguramiento de la Calidad Institucional en el 2026, el fortalecimiento de los procesos de acreditación y el desarrollo del sello de calidad PUCP para aquellas carreras que lo requieran forman parte de una agenda que busca elevar y homogeneizar los estándares académicos. “La calidad no puede depender solo de esfuerzos aislados; tiene que estar respaldada por sistemas claros y compartidos”, subraya Mendoza.

Otro eje clave será la admisión. El Vicerrectorado viene ordenando la política de ingreso para llevarla a un reglamento institucional, afinando las estrategias de captación, la segmentación de colegios y el uso más eficiente de los recursos, apoyado en mejores sistemas de información. “Queremos tomar decisiones cada vez más basadas en evidencia, porque eso mejora la efectividad y la equidad de las medidas que adoptamos”, explica.

Asimismo, continuará el fortalecimiento de la docencia y la innovación pedagógica. Desde el Instituto de Docencia Universitaria, se ampliarán las rutas formativas docentes, el uso estratégico de tecnologías educativas, la formación en comunicación eficaz e inteligencia artificial y la implementación curricular basada en resultados de aprendizaje, siempre en coherencia con el modelo educativo institucional.

En este marco, la estrategia de cursos abiertos adquiere una nueva dimensión. Luego de una primera etapa orientada al posicionamiento y la visibilidad institucional a través de cursos online masivos y abiertos (MOOC), el siguiente tramo se enfocará en su articulación en trayectorias formativas más estructuradas. “La idea es que estos cursos no sean solo una vitrina, sino que se integren en programas modulares con valor formativo y reconocimiento académico”, señala el vicerrector.

Además, se impulsará con mayor claridad la articulación vertical de la formación, facilitando que los estudiantes integren progresivamente estudios de pregrado, cursos abiertos y posgrado, reconociendo aprendizajes previos y trayectorias formativas sin comprometer la calidad ni la pertinencia de los programas. Este enfoque busca ofrecer mayor flexibilidad curricular y responder mejor a las dinámicas actuales de formación continua. La propuesta consiste en pasar del modelo actual de siete años —cinco de pregrado y dos de maestría— a una estructura integrada de seis años, incorporando un año compartido entre ambos niveles. 

Finalmente, el bienestar y la experiencia estudiantil seguirán siendo una prioridad transversal. Salud mental, tutorías, empleabilidad, inclusión y vida universitaria forman parte de una apuesta por una gestión más integrada, con mejores datos y servicios. “Nuestro desafío es que la PUCP no solo forme bien, sino que cuide mejor a su comunidad y esté preparada para responder con solidez a los desafíos académicos y sociales que vienen”, concluye Mendoza.

Articular capacidades para generar impacto: el nuevo tramo del Vicerrectorado de Investigación

Al cierre del 2025, el Vicerrectorado de Investigación (VRI) de nuestra Universidad entra en una etapa de mayor claridad estratégica. Tras un año de ordenamiento interno y escucha activa a la comunidad académica, la Universidad cuenta hoy con una hoja de ruta definida para fortalecer su sistema de investigación, creación e innovación, con foco en el impacto y la articulación.

Este primer tramo de gestión, de acuerdo al Dr. Eduardo Ismodes, ha estado marcado por la convicción de que para avanzar de manera sostenida no basta con sumar proyectos o esfuerzos individuales. «Es necesario alinear prioridades, fortalecer capacidades instaladas y crear condiciones que faciliten el trabajo de quienes investigan”, sostiene. Y, subraya, que los cambios más duraderos suelen comenzar por decisiones estructurales que ordenan el sistema y orientan su crecimiento en el tiempo.

Un punto de partida: reconocer la trayectoria y fortalecer capacidades instaladas

Al cierre del 2025, el Vicerrectorado de Investigación (VRI) de nuestra Universidad entra en una etapa de mayor claridad estratégica. Tras un año de ordenamiento interno y escucha activa a la comunidad académica, la Universidad cuenta hoy con una hoja de ruta definida para fortalecer su sistema de investigación, creación e innovación, con foco en el impacto y la articulación.

Este primer tramo de gestión, de acuerdo al Dr. Eduardo Ismodes, ha estado marcado por la convicción de que para avanzar de manera sostenida no basta con sumar proyectos o esfuerzos individuales, sino que es necesario alinear prioridades, fortalecer capacidades instaladas y crear condiciones que faciliten el trabajo de quienes investigan. “La cultura no se cambia en un 2 por 3”, advierte, subrayando que los cambios más duraderos suelen comenzar por decisiones estructurales que ordenan el sistema y orientan su crecimiento en el tiempo.

Un punto de partida: reconocer una trayectoria y fortalecer capacidades instaladas

Para el Dr. Ismodes, esta etapa no parte de cero. La PUCP ha investigado desde sus inicios, aunque con estilos y técnicas distintas. “La investigación de la universidad viene desde casi su inicio”, recuerda, aludiendo a tradiciones en humanidades, derecho e historia. Con el tiempo, ese impulso se expandió con fuerza a las ciencias sociales y, posteriormente, a ingeniería y ciencias. En la lectura del vicerrector, este recorrido explica por qué hoy la PUCP exhibe capacidades diversas, que conviven y se retroalimentan.

Un cambio relevante de los últimos años ha sido la profesionalización de la formulación de proyectos, especialmente desde que el país empezó a ofrecer fondos más consistentes para investigación, desarrollo e innovación. “Hace 15 años, cuando el gobierno ha comenzado a poner unos fondos interesantes ha habido un salto”, señala. En esa línea, destaca que “hoy en día entre ciencias e ingeniería tenemos más de 100 docentes que son expertos en presentar proyectos”. Ese capital humano se suma a comunidades investigadoras consolidadas en ciencias sociales y a áreas de humanidades que han ido modernizando metodologías y prácticas “acorde a los tiempos”.

Este marco importa porque ayuda a entender uno de los sellos del 2025: continuidad con mejora. “Hemos mantenido casi todas las políticas, métodos, sistemas que se seguían antes”, afirma Ismodes, enfatizando que el enfoque no es reemplazar lo previo, sino construir sobre ello: “nos montamos sobre lo que los demás han hecho y se lo agradecemos”.

El Plan Estratégico de Investigación, Creación e Innovación como brújula institucional

El principal hito del año, según el vicerrector, es la construcción del Plan Estratégico de Investigación, Creación e Innovación. No lo presenta como un documento técnico más, sino como una herramienta de gobernanza académica. “Lo principal que hemos hecho es trabajar el plan estratégico. Ahora tenemos la brújula, tenemos el norte”, explica.

Hemos hecho más fuerte la idea de que no solo trabajamos investigación, trabajamos investigación y creación, buscamos que eso tenga impacto y uno de los impactos es innovación”.

Este plan no solo ordena, también redefine con más claridad el enfoque institucional: investigación articulada con creación, orientada a impacto e innovación. “Hemos hecho más fuerte la idea de que no solo trabajamos investigación, trabajamos investigación y creación, buscamos que eso tenga impacto y uno de los impactos es innovación”, afirma. 

En términos de gestión, el valor del plan está en que convierte una aspiración amplia en prioridades compartidas y comunicables: “a todos les podemos decir: ‘Vamos en esa dirección, hemos acordado eso entre todos’”.

Además, el proceso de elaboración fue deliberadamente participativo, lo cual refuerza su legitimidad interna. “Lo hemos hecho consultando a toda la comunidad que hace investigación, creación e innovación, consultando a las autoridades de la universidad”. Aquí lo que se gana no es solo el plan, sino el ejercicio institucional de escucha, discusión y acuerdo, que deja instaladas condiciones para implementar cambios con mayor sostenibilidad.

Reafirmar el rol del VRI como unidad de servicio y articulación

Otro resultado clave del año es la explicitación de un principio operativo: el Vicerrectorado no “produce” investigación; la facilita. Y esa idea se traduce en decisiones de enfoque y de priorización. “Quienes hacen investigación, creación o innovación son personas. Son los profesores. La investigación, la creación o la innovación no lo hace el vicerrectorado”, sostiene Ismodes.

Es decir, el VRI se asume como articulador que organiza recursos, reduce fricciones, genera condiciones y mejora el sistema para que los equipos académicos trabajen mejor. En esa misma lógica, el vicerrector subraya la importancia de medir objetivos y corregir con evidencia. “Una organización tiene objetivos. Hay que medir si los objetivos se cumplen y entonces se hace la corrección o el feedback”, señala. Para fortalecer un ciclo de mejora continua con retroalimentación desde la comunidad académica, el vínculo con investigadores, creadores e innovadores debe ser cercano y honesto. “Necesitamos que las personas a las que servimos nos digan qué está mal, qué está fallando”,.

Fortalecimiento de la lógica de grupos como “células” del sistema

Un énfasis constante que Ismodes ha impulsado y que se ha convertido en una línea de trabajo que se afianza en este tramo, es el fortalecimiento de grupos y equipos de investigación, creación e innovación como núcleo del sistema. El punto de partida es que “el investigador suelto o solo no tiene mucho futuro, el investigador tiene que ser parte de un equipo”.

La idea que propone se ha vuelto un marco de referencia para orientar decisiones: “el investigador es como el átomo, y el equipo es como la molécula. Un equipo bien integrado acaba siendo una célula y las células son las que permiten construir un organismo mayor”. En términos de gestión, esta mirada empuja a consolidar grupos con continuidad, interacción y colaboración, evitando esfuerzos aislados que se agotan o dependen demasiado de personas individuales.

Para el año 2026 vamos a hacer muy fuerte la promoción para que esas células (de investigación) no solo estén constituidas por investigadores, sino que involucren a estudiantes de pregrado, posgrado, egresados y gente que trabaja en la empresa o en el Estado”.

Durante el 2025, el Vicerrectorado mantuvo la orientación ya existente, pero dejó preparado el siguiente paso: “para el año 2026 vamos a hacer muy fuerte la promoción de que esas células no solo estén constituidas por investigadores, sino que involucren a estudiantes de pregrado, posgrado, egresados y gente que trabaja en la empresa o en el Estado”. Este viraje, subraya, responde a un diagnóstico colectivo: “es consecuencia de conversar, de entender lo que la comunidad requiere y la realidad”.

Reimpulso de redes y proyección como referente nacional

En 2025, el Vicerrectorado también reforzó una línea de posicionamiento institucional basada en dos elementos: desempeño y divulgación. “Casi todas las universidades que destacan en investigación lo hacen porque tienen medicina. La Católica no la tiene y a pesar de eso, en varios rankings está en primer lugar”, explica Ismodes.

A ello se suma un componente de proyección: “lo que hacemos lo divulgamos. Tratamos de incentivar que otras universidades hagan lo mismo”. En esa ruta, el reimpulso de redes aparece como logro: “estamos volviendo a darle impulso a la Red Peruana de Universidades. Contamos lo que hacemos, lo compartimos”. La motivación es clara: “para que el país cambie es vital que todas las universidades nos articulemos”. En paralelo, menciona la participación activa en otras plataformas (redes de innovación, consorcios), con una vocación de compartir metodologías y generar capacidades en el sistema universitario.

Modelo territorial y preparación del Distrito de Innovación como plataforma de impacto

Uno de los frentes con mayor proyección hacia adelante es el enfoque territorial, que en 2025 se consolidó como apuesta estratégica. Para Ismodes, el impacto no puede depender solo de buenas ideas. Requiere conectar problemas reales con capacidades universitarias, y hacerlo en una escala manejable. Por eso, plantea el distrito como unidad de acción. “La idea del sistema de innovación nacional es muy grande. Y con los distritos estamos yendo a los pedacitos”.

En esa línea, el Distrito de Innovación de San Miguel aparece como plataforma urbana prioritaria. “Hemos escogido San Miguel como un espacio para crear el distrito de innovación”, explica, integrando esfuerzos ya avanzados por otras áreas universitarias y sumando la dimensión de investigación, creación e innovación. “El objetivo es detectar necesidades del distrito para traerlas a los cursos, a los trabajos de tesis, a los proyectos de los centros o institutos”, sostiene. Y la ganancia, entonces, resulta es doble. Por un lado, se ordena la intervención y además, se construyen modelos replicables. “Acá ya estamos creando un cuerpo ejemplar, un modelo”, dice.

Además, el enfoque territorial se conecta con una preocupación institucional por mejorar tasas de titulación y graduación, vinculando problemas reales con tesis y proyectos. “Tenemos una baja tasa de titulación. Hay que ligar estos problemas que detectamos a través de tesis. Entonces ahí podemos aumentar la tasa pero con un componente adicional: estoy haciendo algo donde veo el lugar y soy parte de algo más grande”.

Fortalecimiento del soporte a doctorados mediante becas y alianzas

En el plano de formación avanzada, el Vicerrectorado reafirmó la convicción estratégica de que “si queremos mejorar la investigación tenemos que fortalecer los doctorados”. Un logro concreto es sostener y poner en valor el programa de becas doctorales financiadas por la Universidad: “pagamos 4000 soles mensuales durante 3 años… a cambio de que se dedique a tiempo completo y saquen la tesis”. Ismodes reconoce el alcance actual pero sostiene que se necesita más. 

La hoja de ruta aquí incluye ampliar fuentes de financiamiento a través de alianzas con empresas, fundaciones o entidades públicas, bajo un modelo que ya funciona en otros contextos: “en Europa funciona, se llaman los doctorados industriales”. Incluso menciona un avance importante ya que se consiguió que una empresa pague 4000 soles mensuales durante 3 años. La lógica es cofinanciar para escalar el número de becarios y, a la vez, orientar tesis hacia necesidades concretas.

Rumbo compartido y sistema más conectable

El balance 2025 del Vicerrectorado de Investigación muestra avances concretos donde más se necesitaba: prioridades claras, plan estratégico construido con consulta, rol de articulación y servicio explícito, fortalecimiento de la lógica de grupos, proyección en redes, modelo territorial en marcha y mecanismos para reforzar doctorados.

En palabras del vicerrector, el horizonte se define con una combinación de brújula y realismo: “ahora tenemos el norte”, pero también la conciencia de que el cambio profundo toma tiempo. La hoja de ruta apunta a que el sistema funcione mejor para que las personas que investigan, crean e innovan puedan hacer más, con más impacto, y con el país como interlocutor.

Gestionar con responsabilidad y visión: balance y hoja de ruta del Vicerrectorado de Administración

Al cierre del 2025, el Vicerrectorado Administrativo (VRAD) de la PUCP atraviesa una etapa de transición cuidadosamente conducida. Tras un primer año y medio de gestión orientado a garantizar la continuidad institucional, ordenar procesos y escuchar a la comunidad, la Universidad ha empezado a sentar las bases de una reforma administrativa más profunda, centrada en el servicio, la eficiencia y el uso responsable de los recursos.

Bajo el liderazgo de la Dra. Mónica Bonifaz, este tramo inicial ha priorizado fortalecer la relación entre la administración y la academia, atender brechas históricas en infraestructura y gestión financiera, y preparar a la institución para los cambios estructurales que demandan los próximos años. Más que cambios abruptos, el foco ha estado en construir condiciones para un proceso de transformación sostenible, con respeto por las personas y claridad en el rumbo.

“Creo que un año es poco tiempo para instaurar una forma de trabajo diferente”, sostiene Bonifaz. Y, también reconoce que “ha habido una voluntad de acercamiento a una lógica de servicio, de calidad de servicio, de dejar de hacer las cosas como siempre se han hecho para empezar a hacer las cosas como deberíamos hacerlas en función de una universidad que se piense hacia el futuro”.

Responder al problema, no solo al pedido

En la relación entre lo administrativo y lo académico, el primer año dejó una señal que, aunque no siempre se mide en indicadores, se siente en el día a día: una forma distinta de escuchar. Bonifaz describe una escena conocida en cualquier institución grande: la academia pide una solución; el área técnica responde “no se puede”. Y ahí se tranca todo.

El giro que propone no es retórico. Es operativo. “La respuesta no es que eso que te piden no se puede hacer. La respuesta es: ¿y cómo resuelvo el problema más allá de lo que me estás pidiendo?”, explica. Es una invitación a pensar en capas: detrás de un trámite, hay una necesidad; detrás de una solicitud, hay un obstáculo real que sí puede resolverse si se replantea el camino.

Ese cambio de enfoque, además, exige algo que no se compra con presupuesto. Exige actitud. “No es un tema de si hay plata o no hay plata, es un tema de la disposición que tenemos a pensar las cosas de manera diferente”, insiste. Y es que la tecnología acelera expectativas (todos queremos respuestas rápidas, procesos fluidos), pero sin una cultura de servicio el sistema solo se digitaliza… y conserva los mismos cuellos de botella.

En ese sentido, el 2025 fue un año de bases. “Ya se sentaron las bases”, dice Bonifaz, y lo aterriza con una imagen simple: antes se dividían fronteras; ahora se sientan juntos a resolver. “Nos sentamos juntos y decimos: ‘¿Cómo resolvemos ese problema juntos?’”. Y en una universidad con procesos largos y unidades muy especializadas, es un cambio grande que requiere mucho esfuerzo.

Servicio, orden y estructura para sostener el cambio

La vicerrectora es cuidadosa con las promesas. Lo repite varias veces: el cambio cultural toma tiempo y “todo proceso de cambio es doloroso”. Más aún en culturas institucionales “muy tradicionales y muy asentadas”. Pero también sostiene que el 2025 ya dejó señales que la comunidad puede reconocer.

“Yo creo que la comunidad ha visto algunas primeras señales de un proceso que se tiene que llevar a cabo con respeto”, afirma. Y agrega una idea importante: el 2026 debería mostrar cambios mayores, no sólo en “formas de hacer las cosas”, sino en “cambios en las estructuras administrativas para responder mejor a las necesidades y a las demandas”.

Aquí aparece un concepto que, dicho por ella, resume la tensión central del Vicerrectorado: mantener la universidad funcionando impecablemente, mientras se la transforma. “Necesitamos que la universidad funcione excelente, continuamente, pero también necesitamos que la universidad esté permanentemente repensándose en todo lo que le falta. El esfuerzo del proceso de cambio no debe afectar la continuidad de la universidad. Ambas cosas tienen que funcionar muy bien”, remarca Bonifaz.

Esa doble exigencia fue parte del trabajo 2024-2025. En sus palabras, el segundo semestre del 2024 fue un periodo para “garantizar la continuidad”, aprender con los equipos, cerrar el año con lo planificado. “Creo que es bueno para los equipos humanos sentir que uno no llega y hace cambios radicales, sino que uno llega para aprender con ellos”, señala. Recién en 2025 se plantean con más fuerza “primeras líneas de trabajo” ancladas al plan de gobierno y al Plan Estratégico Institucional.

Señales concretas, orden financiero y un plan de inversiones esperado

Cuando se le pide mirar el año en perspectiva y señalar logros, la vicerrectora señala tres cosas concretas.

La primera tiene que ver con resolver esas “espinas” históricas que llevaban tiempo abiertas y, sobre todo dar señales claras de un cambio en el trato a las personas. “ “Algo muy chiquito y muy cortito ha sido resolver algunas cosas muy significativas para la comunidad que no estaban resueltas”, dice. La consigna fue escuchar, reparar y cambiar el tono. “Gente que sentía que no había sido bien tratada y hemos resuelto muchos de esos temas”. 

El segundo logro apunta a una dimensión más estructural, pero igual de decisiva: el orden económico y financiero de la Universidad. Aquí Bonifaz no duda en marcar posición. “Estamos poniendo a la universidad donde tiene que estar. Eso supone ordenar las cuentas, proyectar inversiones futuras y construir una política económica saludable y predecible». Es decir, tener una universidad que maneja bien sus recursos y que es transparente. Bonifaz reconoce que el esfuerzo del primer año ya da frutos: “La universidad va a poder ver unas cuentas donde todos han sumado y que nos van a permitir tener más recursos para hacer las inversiones que todos demandan”. No se trata de gastar más, sino de gastar mejor, con una lógica estratégica y responsable que haga posibles mejoras largamente esperadas.

Estamos poniendo a la universidad donde tiene que estar. Eso supone ordenar las cuentas, proyectar inversiones futuras y construir una política económica saludable y predecible. (…) La universidad va a poder ver unas cuentas donde todos han sumado y que nos van a permitir tener más recursos para hacer las inversiones que todos demandan”.

El tercer hito que completa este recorrido es pasar del reclamo acumulado a una agenda clara de inversiones en infraestructura y tecnología. “Habiendo aprobado el plan director, ya tenemos el comité de desarrollo del plan director”, señala, como punto de partida. Y enseguida menciona uno de los proyectos más simbólicos: “el edificio de la FARES ya está resuelto, estamos ya licitando a la empresa contratista”. Pero quizá lo más relevante sea lo que eso habilita hacia adelante: “ya empezamos a definir nuestro plan trianual de inversiones en infraestructura”, algo que la comunidad esperaba desde hace años. La apuesta es construir un camino sostenido, donde las inversiones respondan a prioridades claras y a una visión de futuro compartida.

Eficiencia y uso responsable de recursos: norma, seguimiento e integración

En eficiencia institucional, el 2025 tuvo un enfoque inicial más de “análisis y revisión” que de cambios abruptos. “Nosotros no podemos cambiar procesos de la noche a la mañana porque las normas establecen los procesos”, señala. Y la norma, además, no es solo un freno, es una garantía. “Son una suerte de garantía de que estamos haciendo lo que decimos que vamos a hacer”.

Dentro de ese marco, el Vicerrectorado impulsó cambios menores que, sin romper el sistema, muestran que sí se puede mover la aguja. Uno es especialmente importante: el seguimiento de requerimientos de inversión. Bonifaz lo explica así: “El solo hecho de que ahora tengamos un proceso para poderle hacer seguimiento a todos los requerimientos de inversión de la universidad ya es un punto de partida bien importante”. Y eso es porque permite saber, con realismo, qué se puede atender y qué no. “Sabemos qué tenemos la capacidad de atender y qué no tenemos la capacidad de atender”.

Otro frente es el soporte a necesidades específicas de unidades, pero evitando soluciones “a la medida” que después se vuelven islas difíciles de sostener. “Cada unidad tiene necesidades muy específicas. Lo que requerimos es hacer un esfuerzo de buscar soluciones institucionales”, dice. 

Y en el fondo de todo está la idea de responsabilidad estratégica, no austeridad paralizante. Bonifaz incluso cuenta una escena que revela mucho: alguien propone decirle a la comunidad “cuáles son los gastos estrictamente necesarios”. Ella se opone a esa idea: “Ese es el peor mensaje que le puedes dar a una comunidad que tiene que cambiar porque le estás diciendo que haga lo menos posible”. ¿Qué propone, entonces? Un mensaje distinto: “Seamos responsables y estratégicos en todos los gastos y las inversiones. Lo que significa poner los recursos ahí donde estratégicamente la Universidad va a ir mejor”.

Es un matiz que cambia el norte de las decisiones. No se trata de “no gastar”, se trata de gastar con sentido, con transparencia y con orientación a prioridades.

Personas y condiciones de trabajo: brechas, desempeño y clima

Un balance administrativo no se queda solo en obras y presupuestos. También mira a quienes sostienen el día a día de la Universidad. “El personal administrativo es la base sobre la cual se apoya el día a día de la labor académica y educativa”, explica Bonifaz. Y añade que ese equipo “no debe sentir que es menos, sino reconocido y valorado”.

En esa línea, el 2025 avanzó en “primeros pasos” para establecer estructuras mínimas de servicio en unidades académicas y también en ajustes internos donde había desajustes de posiciones o remuneraciones. “Hemos trabajado en los ajustes. Fue un esfuerzo importante para tratar de resolver esos desajustes”, explica.

Además, menciona una política de ajuste salarial que prioriza cerrar brechas: “permitir que aquellos que estaban menos beneficiados tengan la certeza de que lo que necesitamos es cerrar esas brechas”. La lógica es progresiva: quien está “muy por debajo de la media” necesita una ruta de mejora.

Bonifaz, sin embargo, no presenta esto como un simple movimiento de planillas. Lo conecta con dos instrumentos que considera fundamentales para sostener un cambio justo: evaluación de desempeño y clima laboral. La evaluación permite estimular el desarrollo; el clima permite identificar dónde intervenir para mejorar relaciones internas y también el vínculo administración-academia.

Y aquí aparece un cuidado importante: los cambios hay que medirlos también por cómo se sienten. “Cualquier proceso de cambio debe ser debidamente cuidado en relación a cómo se está sintiendo la gente en la universidad”.

Tecnología y procesos: ERP, inteligencia artificial y decisiones que se vuelven más complejas

Un eje que se volvió especialmente dinámico en 2025 es la transformación digital. La universidad venía trabajando un estudio de procesos como insumo para evaluar un nuevo ERP (sistema integrado de gestión). Pero, en medio, entró una variable que aceleró y complicó todo: la inteligencia artificial.

Bonifaz lo describe con franqueza: “La irrupción de la inteligencia artificial nos está replanteando a nosotros si debemos seguir haciendo las cosas como creemos cuando la tecnología nos está ayudando a hacerlas de manera más ágil, diferente, más transparente, más colaborativo”. 

En términos concretos, el 2025 fue un año de revisión y evaluación: reuniones internas, diálogo con proveedores, exploración de herramientas disponibles. “Reuniones de trabajo con los proveedores de tecnología evaluando las nuevas herramientas y cuáles son las que mejor se adecuarían a las necesidades tan específicas de la universidad”.

Aquí el logro no es “ya tenemos el ERP listo”, porque no lo tienen aún y Bonifaz no promete eso. El logro es haber instalado un proceso de decisión más informado y participativo, donde la comunidad se sienta a discutir con proveedores. “Hemos logrado que la comunidad se siente a discutir con los proveedores cómo puede tomar ventaja de la inteligencia artificial”. Eso, para una universidad, es clave: no adquirir tecnología como caja negra, sino entenderla y adaptarla a nuestras necesidades.

Infraestructura y experiencia estudiantil: volver a lo básico y proyectar 15 años

Si hay un tema que Bonifaz resalta es el estado del campus. Cuenta que al llegar recibieron una demanda impresionante. Y su respuesta fue empezar por lo que parecía obvio, pero estuvo descuidado demasiado tiempo: lo básico.

“Por primera vez hemos orientado fuertemente las inversiones básicas y urgentes para la universidad”, sostiene. Y aquí se vuelve específica: “servicios básicos de higiene, saneamiento y alimentación”. Lo dice con un criterio de escala: “Un campus con 30 mil estudiantes, no puede seguir sin invertir en servicios básicos para los estudiantes”.

Hemos orientado fuertemente las inversiones básicas y urgentes para la universidad. Un campus con 30 mil estudiantes, no puede seguir sin invertir en servicios básicos para los estudiantes. El campus tiene que ser una casa segura, cómoda y saludable para todos los estudiantes».

En el 2025 e inicios del siguiente tramo, menciona mejoras en edificaciones antiguas, ampliación de comedores, mejoras en servicio deportivo, ampliación de laboratorios, instalación de elevadores/ascensores, renovación de baños, ampliación de aulas, mejoras en laboratorios de tecnología. Es una lista larga, sí, pero detrás hay una idea: el campus como casa. “Creo que el campus tiene que ser una casa segura, cómoda y saludable para todos los estudiantes”.

Y dentro de ese paquete de inversiones, destaca un proyecto que tiene un gran valor simbólico: la Biblioteca Central. “Me encanta este proyecto. Hemos aprobado las mejoras y el acondicionamiento de nuestra Biblioteca Central que tiene que ser nuevamente un espacio de encuentro para estudiantes y profesores”. Habla de más espacio para estudiar, para trabajar en grupo, para preparar clases. Ya hay una primera fase en marcha y se ingresa en el 2026 en la segunda fase.

Además, conecta estas inversiones con una mirada de futuro: “estamos empezando a hacer que la universidad piense en sus próximos 15 años. ¿Cómo se ve física y tecnológicamente en los próximos 15 años?”. Es una pregunta que cambia la conversación: ya no es solo “arreglar lo que está mal”, sino decidir qué tipo de campus y qué tipo de experiencia universitaria se quiere construir.

Bonifaz advierte que “no van a ser años fáciles los siguientes”, por el escenario país y por los ajustes que vendrán. Es por ello que insiste que en el diálogo se encuentra la clave: “buscar puntos de encuentro dentro de la comunidad y fuera de la comunidad”. Pero sobre todo, no perder el horizonte común que es la universidad que queremos construir.

Más que cerrar ciclos, el 2025 deja bases y es parte de un largo camino de cinco años. La intención es construir procesos que duren más que una gestión y que fortalezcan a la Universidad en su conjunto. Así, el 2026 empieza con un mapa más ordenado, con prioridades mejor definidas y con la convicción de que gobernar la PUCP implica saber cuándo decidir y cuándo escuchar para cuidar la institución que también es cuidar a las personas que la hacen posible todos los días.