En 1940, Winston Churchill envió una carta a sus líderes militares solicitando que sus informes fuesen más claros y breves. El contexto era la Segunda Guerra Mundial y necesitaba tomar decisiones rápidas, basadas en información concisa. Este famoso documento es el «Brevity Memorandum» y es hasta hoy un caso de estudio sobre comunicación efectiva. 

Huggy Rao, profesor de Stanford, entrevistando alumnos de su escuela sobre sus lugares de trabajo, recibió respuestas como que estos eran “fábricas de frustración”, “donde se pierde el tiempo en cosas intrascendentes” o que “solo quedan restos de mí para compartir con mi familia al llegar a casa”. Esas respuestas lo motivaron a profundizar e identificar que no se trataba de hechos aislados sino de un fenómeno que requería profundización: la pobreza de tiempo.

¿Cuántas reuniones maratónicas hemos atendido que pudieron haber sido un correo electrónico? Las fricciones negativas enfurecen, frustran y agotan".

Se han realizado numerosos estudios sobre la satisfacción laboral, el equilibrio vida-trabajo, la experiencia óptima, el burnout, entre otros, desde perspectivas psicológicas, sociológicas, administrativas, económicas y hasta espirituales. Se sabe, pues, que disponer de tiempo libre es uno de los grandes factores detrás del bienestar y de la productividad. El mismo Rao y su colega Bob Sutton escribieron un interesante libro llamado The Friction Project, en el que abordan justamente las fricciones organizacionales: existe una negativa que impide la eficiencia y el logro de resultados; y otra positiva, que previene malos comportamientos y es necesaria para procesos que requieren maduración. Así, el rol de un buen líder es el de “podar el patio” organizacional, liberando de obstáculos innecesarios a los colaboradores, optimizando su tiempo disponible y su claridad mental para mejorar la experiencia subjetiva y el éxito de la compañía.

¿Cuántas veces no hemos perdido valiosos minutos u horas llenando reportes que nadie leerá o pasando información de una plataforma a otra y luego a otra? ¿Cuántas veces hemos tenido que explicar a diversos funcionarios, médicos o agentes de banco algún problema porque no hay un sistema integrado de comunicación o porque la organización está atomizada en compartimentos cuasi estancos? ¿Cuántas reuniones maratónicas hemos atendido que pudieron haber sido un correo electrónico? Las fricciones negativas enfurecen, frustran y agotan.

Un gran líder es, pues, guardián del tiempo y responsable del bienestar de su hermano, generando así, quizás, el mejor impacto posible en sus vidas y las de sus familias, y fomentando, en ese esfuerzo, entornos propicios para los buenos negocios".

Este exceso de obstáculos, sumado a la necesidad incesante de velocidad y resultados cortoplacistas, termina generando que los colaboradores empiecen a “venderse” más a sí mismos, es decir, a proyectar una imagen inflada o incluso falsa de sí mismos, así como a disminuir su colaboración. Por otro lado, abre la puerta a comportamientos poco éticos, reduce la empatía y deshumaniza las relaciones. Usualmente, los líderes fallan en su rol de jardineros de la fricción, porque han perdido contacto con cómo trabajan las personas dos niveles jerárquicos debajo de ellos y terminan subestimando las dificultades que estos enfrentan, inconscientes de su propia miopía.

Un ejecutivo de una consultora me contaba hace un tiempo una experiencia por la que hicieron pasar al gerente general de una importante empresa de telefonía. Armaron toda la situación de modo que, en la reunión (organizada en verano), no había estacionamiento disponible, los ascensores estaban descompuestos y lo hicieron subir varios pisos por escaleras, no había aire acondicionado y lo pusieron a hacer una larga fila tras la cual le pidieron su DNI para terminar indicándole que no podían atenderlo porque se encontraba con deuda. En ese momento en el que el gerente estuvo a punto de hacer plop, aparecen los consultores a explicarle que la experiencia vivida por él era una cucharada de lo que muchos de sus clientes y trabajadores viven día a día: fricciones que la alta dirección ignora.

Existe, sin embargo, otro tipo de fricción que es positiva: hay cosas que requieren tiempo. El “sistema 2” de Kahneman, el flow de Csikszentmihalyi, el zigzag de Sawyer, entre otros, destacan la necesidad de ir lento para ir más rápido, más lejos y mejor. Ed Catmull, fundador de Pixar, desarrolla en su libro sobre la creatividad lo poco lineal y eficiente que puede ser este proceso, y que requiere además trabajo colaborativo, experimentación, tolerancia al error y mejora por iteración. Así como una copa de buen vino, hay procesos organizacionales que requieren ser saboreados con calma.

Los mejores equipos son aquellos que cuentan con herramientas y condiciones favorables para florecer, libres de maleza y piedras, y con suficiente tierra fértil, agua y sol. Un gran líder es, pues, guardián del tiempo y responsable del bienestar de su hermano, generando así, quizás, el mejor impacto posible en sus vidas y las de sus familias, y fomentando, en ese esfuerzo, entornos propicios para los buenos negocios.