En estos tiempos de encierro involuntario, trabajo remoto y pandemia, en que los horarios y las vidas de todos se han reconfigurado, muchos estamos repensando nuestra relación con el trabajo. MacIntyre, por ejemplo, plantea tres tipos de bienes para hacer el trabajo significativo: buenos bienes, buen trabajo y buena riqueza.

Si un producto es legal y rentable, ¿es un “buen bien”? Podría reflexionarse esto desde los propios valores individuales: si rechazo la guerra, ¿puedo trabajar fabricando armas? La perspectiva no es generar imperativos categóricos sino más bien identificar qué puede contribuir a hacer el trabajo significativo para cada uno.

Los líderes empresariales deben diseñar puestos con una suerte de ‘ergonomía enriquecida’, es decir, considerando a los colaboradores como personas (con habilidades, pasiones, estilos de pensamiento, intereses) y no como instrumentos».

Por otro lado, el trabajo tiene dos dimensiones: la objetiva (lo que transformo) y la subjetiva (cómo uno mismo se transforma al realizarlo). Para responder a qué es el buen trabajo, podríamos decir que aquel trabajo que me haga desarrollarme y crecer como persona será bueno. Ello implica que los líderes empresariales diseñen puestos con una suerte de “ergonomía enriquecida”, es decir, considerando a los colaboradores como personas (con habilidades, pasiones, estilos de pensamiento, intereses) y no como instrumentos. Esto tiene un altísimo impacto para procesos de línea de carrera, sucesión, nuevos liderazgos y compromiso, cultura y clima, etc.

Parafraseado al gurú de la motivación, Dan Pink, es inevitable que muchos puestos tengan tareas logarítmicas (rutinarias y mecánicas) pero también deben incluirse las heurísticas (creativas y estratégicas) de modo que la personas puedan contribuir tanto valor a la organización como sus capacidades les permitan. Diseñar el trabajo así es desafiante pues implica sintetizar los objetivos organizacionales y los de las personas.

Los directivos deben observar que una estructura organizacional con demasiados trabajadores con bajos salarios, es síntoma de un modelo de negocio empobrecido que requiere innovación».

Finalmente, ¿qué es buena riqueza? Respuesta corta: la que es justa. Ello, según Naughton, implica responder a los criterios de: 1) necesidad (lo suficiente para vivir dignamente), 2) contribución (valor generado por la persona) y 3) orden (sostenibilidad en el tiempo). La responsabilidad de un gerente implica no renunciar a decidir sobre los salarios, delegando esa tarea a la mecánica de mercado, sino discernir con sabiduría práctica, a partir de los tres criterios mencionados.

Un ejemplo sería el desarrollo de los colaboradores: si sus capacidades productivas son muy bajas para alcanzar niveles de ingreso suficientes y acordes a su “necesidad”, la organización puede ayudarla a desarrollarse para que genere una mayor contribución, de modo que un salario más alto no afecte a la sostenibilidad del negocio. Es un círculo virtuoso. Asimismo, los directivos deben observar que una estructura organizacional con demasiados trabajadores con bajos salarios, es síntoma de un modelo de negocio empobrecido que requiere innovación.

Cuando el empresario se obsesiona con la maximización de la riqueza para su negocio, los trabajadores harán lo mismo: maximizar sus salarios o fuentes alternativas (muchas veces no éticas) de ingresos individuales. Con esas lógicas contrapuestas, no es posible generar relaciones de confianza ni una organización atractiva o eficiente. Los líderes empresariales tienen una vocación, así como los profesores, los médicos, los padres de familia y los políticos. Responder, conscientemente, a la propia hace toda la diferencia.