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“Según nuestro campeonato local, Perú debió quedar noveno en las eliminatorias”

Luego de la participación de la selección en el Mundial de Rusia 2018, asoman los enormes desafíos que se deben superar para permitir un desarrollo sostenido de este deporte o, por el contrario, hacer que una nueva clasificación tarde mucho tiempo. Daniel McBride, director de Estudios de la Facultad de Gestión y Alta Dirección de la PUCP, comenta la importancia de implementar los modelos de negocio en los clubes de fútbol en el marco de una visión a largo plazo.

Autor: Akira Maeshiro | Fotos: Roberto Rojas

Si bien el Mundial de fútbol todavía concita nuestra atención, el furor ha ido disminuyendo desde que la selección peruana culminó su participación luego de la fase de grupos. Y si bien muchos esperaban una clasificación a los octavos de final, es cierto que, luego de 36 años y un trabajo hilvanado desde las carencias, el objetivo principal, que era participar en este torneo, fue alcanzado. Un poco más alejados de la etapa de apasionamientos, quedan los análisis que expliquen cómo un país carente de institucionalidad en todos los sectores, incluido el deporte, pudo conseguir una meta que, meses atrás, asomaba lejana.

“La gestión del sistema ‘fútbol peruano’ es muy mala, en términos generales, pero se han dado algunos pasos interesantes para mejorarla. El más concreto se dio en la gestión de la selección”, explica Daniel McBride, director de Estudios de la Facultad de Gestión y Alta Dirección.

El docente explica que, desde la Federación Peruana de Fútbol (FPF), se tomaron medidas alineadas a una visión hacia el futuro. “Se tomaron buenas decisiones, como la designación de Juan Carlos Oblitas como director deportivo de la FPF y la de Daniel Ahmed como jefe de la Unidad Técnica de Menores, que permiten dar una estructura más coherente y a largo plazo. Y sobre esa base, la decisión acertada de Oblitas y del cuerpo de personas de la FPF que eligieron a un entrenador como Ricardo Gareca”, dice.

El papel de los clubes

Muchos dicen que las selecciones nacionales de fútbol, a nivel mundial, son el reflejo ineludible de sus ligas locales. Pero ¿cómo se explica que en el Perú -con los clubes más importantes intervenidos por la Sunat, con problemas de deudas con los jugadores, con participaciones internacionales de pobre nivel- la selección haya sostenido una línea de desarrollo que, en poco tiempo, le permitió estar en Rusia?

“Tu masa crítica de jugadores es la que te dice, más o menos, el nivel que deberías tener y está relacionada con tu campeonato local, cuántos seleccionables tienes, si tus clubes son fuertes, si trabajan bien las divisiones menores y si exportan jugadores, que es un modelo muy latinoamericano. En ese contexto, según nuestro campeonato local, Perú debió quedar noveno en las eliminatorias”, afirma McBride.

Es preciso señalar que, de acuerdo con información brindada recientemente por la FPF, a nivel de resultados, ocupamos el penúltimo puesto en la región en el promedio acumulado del 2006 al 2017, que toma en cuenta la Copa Libertadores, la Copa Sudamericana y torneos sudamericanos de selecciones de menores.

Para el docente, cuando Ricardo Gareca asumió la dirección técnica de la selección, solo había diez futbolistas seleccionables. “Lo que hizo fue empezar a trabajar con algunos y los formó en la misma selección. Su virtud fue ampliar esta masa de jugadores; al final, en el momento del más alto nivel que alcanzó esta selección, había 23 jugadores competitivos”, explica.

En ese sentido, queda claro que, hasta el momento, el proyecto de la selección peruana es un esfuerzo aislado de algunos actores, pero para sostenerse en el tiempo necesita reformas más profundas desde las bases: los clubes.

Clubes como modelo de negocio

Según McBride, para que un club de fútbol salga adelante debe tener un modelo de negocio y una visión a largo plazo. “Generalmente, el modelo de negocio de los clubes sudamericanos se basa en la exportación de jugadores. Eso tiene que ver con plantearte la idea de trabajar con las divisiones menores. No ganarás el campeonato el otro año pero en cinco años, sí. El problema de muchos clubes es que solo se enfocan en el año que viene y, como viven de lo que pasa en el momento, porque los hinchas y los medios te hablan de ganar el campeonato, finalmente la gestión termina siendo de corto plazo”, declara.

Asimismo, McBride explica que, como los clubes no son sociedades anónimas ni asociaciones sin fines de lucro con una lógica de un comité que los maneje hacia el largo plazo, este esquema del corto plazo es más influyente.

“Son pocos los clubes que han hecho el intento de fortalecer su institucionalidad. Sporting Cristal es un ejemplo, pero tiene el sustento empresarial que le permite tener más recursos que los demás. Los clubes podrían ser modelos de negocio bastante lucrativos pero se necesita tiempo, consensuar con los hinchas y con el resto de socios para poder sacarlos adelante. Eso sí ha pasado en Chile y en Colombia. Hoy día están recuperando la inversión”, dice. En ese sentido, de acuerdo con cifras de la FPF, los ingresos de la industria del fútbol en Colombia y Chile crecen en 16% y 7%, respectivamente, mientras que Perú en 3%.

Dada la coyuntura, recientemente la FPF, con la credibilidad que le brinda la clasificación de la selección, presentó  la creación de la Comisión Organizadora de Competiciones, la cual gestionará, organizará y operará la competición oficial del fútbol profesional desde el próximo año.  Solo queda esperar.

 

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