14 de julio del 2014

“La mayor parte de las empresas familiares no tiene un orden interno”

Sandra Echaíz

Abogada egresada de la Facultad de Derecho

Las empresas familiares representan el 60% del PBI a nivel nacional y más del 50% de mano de obra; sin embargo, no cuentan con una estructura interna. Esto fue lo que encontró Sandra Echaiz, egresada de Derecho, cuando realizó una investigación para su tesis de licenciatura. En su libro "Derecho y empresas familiares. El protocolo familiar en las MYPES familiares peruanas", nos presenta lineamientos generales para estructurar mejor estas empresas.

¿Cuál es el problema más frecuente de las empresas familiares?

Si nos damos cuenta, la mayoría de empresas que existen en el país son familiares. Desde la bodega que está en la esquina, la bebida que uno toma o el banco al que vas. El problema radica en que estas empresas no tienen una adecuada estructura; es decir, no planifican cómo se debería dar la transmisión generacional. Usualmente, tenemos a un líder patriarca que lleva a la empresa a la cima y al final, cuando el líder inminentemente fallece, no se sabe a quién se le va a dejar la empresa o cual sería el camino a seguir. Ahí es donde empiezan los problemas entre hermanos o hijos.

¿Cómo encontraste que existía este problema?

Fue un proyecto de tesis que hice para licenciarme y partió de un estudio de campo que se hizo a 108 empresas familiares de Gamarra. Asimismo, entrevisté a tres empresarios familiares, entre ellos: Diógenes Alva, el presidente de la Confederación de Empresarios de Gamarra y él comprobó que, en efecto, existían los problemas a nivel de doctrina. En el Perú, las empresas familiares se han desarrollado mucho a nivel gerencial, pero no a nivel de Derecho. Por eso el libro también ha tenido un alcance internacional.

¿Cuáles fueron los factores para que empresas grandes, como los Wong o los Graña y Montero, sean tan exitosas?

Es verdad que hay empresas que ya están por la 21° generación, como el Hotel Hoshi Ryokan o José Cuervo, el tequila, que también tiene varias generaciones desde 1800. Volviendo al Perú, el Grupo Romero va por la tercera o cuarta, igual que Buenaventura o Gloria. Existen varias y todas ellas han partido de una cultura familiar. Muchas pueden tener propuestas empresariales pero si la familia no cree que sean necesarias, no funcionan. El tema clave es la cultura y valores familiares que se inculcan en los niños desde pequeños. Por otro lado, se habla también de la profesionalización de las empresas. Es decir, que cuando se tiene un grado de madurez se habla de incorporar a gente externa de la familia para lograr un mejor avance. Ahí tenemos el caso de San Fernando, de la familia Ikeda, que incorporaron a un gerente externo y él empezó la idea de negocio de los apellidos en los camiones.

Este libro propone lo que es el “protocolo familiar”. ¿De qué se trata?

Como comenté, la mayoría de empresas familiares en el país no cuenta con una estructura que les permita ordenarse a nivel interno y familiar. Es por esto que aparece el “protocolo familiar” como documento que regula de manera preventiva los problemas que podrían aparecer entre miembros de la familia, cuando se designen puestos o cuando se planifica el futuro de la empresa. Si bien cada empresa es diferente, el ‘protocolo familiar’ también debe ser un traje a la medida de cada una. No todas las empresas podrían tener el mismo, pero en este libro se puede encontrar lineamientos generales para sentar las bases de un protocolo a nivel empresarial. Como segunda propuesta, se plantea un proyecto de ley para que en Perú también se regule en este tema como se hace en España, por ejemplo.

Calificar (2 votes, average: 3,00 out of 5)
SUCEDE EN:
Facultad de Derecho

DEJA UN COMENTARIO